Maka saya tak merasa heran bila belakangan ini saya melihat kege- 'Lihatlah dengan mata kepala lisahan pada wajahnya. Maka kalau ada orang kampung yang harus dirawat inap, saya selalu menjadi tahu. Saya selalu menyaksikan ibu-ibu Posyandu saling berbagi dan mengurus pa- sien hingga bisa keluar dari rumah sakit. Menyadari hal itu maka kami mulai ber- pikir untuk menyelenggarakan sendiri pengobatan cuma-cuma. Tugas saya adalah menyebarkan niat ini pada para kerabat dan mencari bantuan.
Petugas CNI segera datang dan mengatur rencana bersama. CNI adalah perusahaan Kenyataan-kenyataan seperti di atas tentu tidak hanya terjadi di satu kelurah-an, dagang Indonesia mungkin terjadi di hampir semua kelurahan dan kecamatan.
Bahkan sangat mungkin terjadi yang memproduksi Sun Chlorella dan di hampir semua departemen-departemen dan lembaga-lembaga serta badan-badan usaha makanan kesehatan milik negara.
Tanpa terbesar se- Indonesia upaya yang serius dari para menteri dan pejabat dalam memperbaharuinya, maka rakyat yang dipasarkan mela- akan frustrasi. Padahal Re-Code di pemerintahan mustahil dikerjakan oleh seorang menteri lui jaringan multilevel saja atau seorang sekretaris jendral.
Upaya ini memerlukan tindakan yang menyeluruh dan marketing dengan terpadu. Di Indonesia CNI punya ratusan ribu anggota aktif. Tahun CNI ternyata tidak ingin tanggung-tang-gung. CNI lah orang yang membutuhkan pasti jauh lebih , sudah berusia 20 menurunkan enam orang dok-ter, yang dibantu besar lagi, asalkan kita tidak mem-batasi mereka tahun. Jadi sesama orang yang minimal harus mendatangkan se-ribu orang membutuhkan, asal mereka tidak mampu, Lebih lanjut mengenal pasien oleh CNI. Saya dan istri segera melakukan welcome!
Waktunya pun sangat singkat, yaitu Semua orang pun mulai bergerak. Kami rekomendasikan baca dua minggu. Kami segera mengundang teman-te- memberi pengumuman di masjid-masjid, gereja, "River Company: Apa man pengurus RT karena kebetulan saya sekolah, dan memasang beberapa buah yang Membedakan CNI dipercaya sebagai ketua Bamus Badan spanduk.
Seorang anggota polisi, pembina kelurahan lain terlihat, maka kami mendekati Kubangan",Rhenald yang ditugaskan, memberitahu kami bahwa kelurahan. Istri saya pun datang menghadap Pak Kasali, Di kelurahan, pak lurah sulit ditemui. Tapi yang lalu, hanya diha-diri beberapa puluh orang sekretaris kelurahan siap mendukung dan saja.
Ketua RT mengatakan beberapa waktu yang mengatakan akan membantu. Bagaimana mungkin seribu orang? Seperti biasa, saya selalu menem-patkan diri sebagai pemimpin yang optimis. Bagi saya apa saja selalu me-mungkinkan. Saya katakan, "Marilah kita belajar dari yang kemarin, tetapi kita juga harus menciptakan hal yang baru di masa depan.
Jadi, mari kita bergerak untuk mencapai orang. Yang dijan- an orang pegawainya meman-dang jikan tak pernah ada kelanjutannya. Bahkan mereka tak Sampai selesai pelaksanaan, lebih dari berdiri dari tempat duduk masing- pasien hadir memperoleh pe-ngobatan, masing.
Terkesan tidak peduli, tetapi tapi tak satu pun petugas kelurahan yang dengan cepat menjawab "tidak tahu. Bahkan hubungan Mereka cuma asyik membaca koran, dengan ketua-ketua RT dan ketua RW, meneguk kopi hangat, merokok dan semua dikerjakan oleh para warga.
Mengapa petugas company atau pulang. Yang memiliki peralatan musik kelurahan tak peduli? Bukankah kegiatan ini marketing company, meminjamkan sound system, dan sangat membantu peningkatan kinerja melainkan a social seterusnya. Dua hari berlalu, Pak Lurah yang oriented com-pany. Ia membangun ditunggu-tunggu tidak pernah mengunjungi Semua rakyat senang, keluarga- komunitas ekologis, kami, seminggu berlalu juga demikian. Pada organisasi-organisasi yang lebih strategis, para pemimpin sering mengeluh: "Kami ajak rapat malam hari mereka sudah pulang.
Diminta menunggu, hanya separuh yang masih menunggu. Kalau dipaksa rapat, besoknya surat kaleng atau SMS kaleng yang mencaci maki pemimpin- nya pun beredar luas. Kami minta hijau, yang datang merah Kita benar-benar perlu memimpin dengan penuh kesabaran. Mereka bilang takut tersangkut perkara dan ditangkap KPK Ke mana sisa uang yang dikeluarkan? Alatnya terlalu rumit, cepat rusak dan tidak sesuai dengan kebutuhan Me- ngapa tenaga medis asing datang lebih cepat?
Tapi mengapa mereka membuat lagi perusahaan-perusahaan baru? Mereka diterima melalui proses screening yang ketat. Sebagian besar mereka adalah lulusan universitas-universitas negeri terkenal di negeri ini. Tak jarang di Pejabat jangan terjebak antara mereka adalah orang-orang hebat yang dikenal di angkatan masing-masing dengan kekuasaan "memberi pengarah- di kampus-kampusnya. Memang kita tetap menemui orang-orang bagus di an" dan bawahan pemerintahan, tetapi jumlah mereka tidak banyak. Sebagian besar sulit berkem- terbelenggu kebiasaan bang, lebih memposisikan diri sebagai "follower" daripada "leader", dan hampir "mohon petunjuk".
Saatnya mengubah cara semua surat mereka selalu ditutup dengan kalimat "mohon petunjuk dan arahan berpikir dan memimpin. Apakah mereka saling menyesuaikan satu dengan yang lain? Apakah ada interaksi? Ternyata tidak. Sebagian orang mengatakan, semua penyebabnya adalah tak ada "pemimpin". Namun setelah mereka mendapat pemimpin baru yang berhasil dari luar peme- 'Saat Anda rintahan, ternyata perubahan juga tak kunjung datang.
Pu- konsultan Tetapi Ingat! Ia yang hanya sedikit yang berhasil keluar dari evolusi "penuaan" dan kembali agresif se- bekerja untuk organisasi. Sebagian perusahaan yang merupakan warisan An eh Padahal tuntutan-tuntutan baru sudah berubah sama buahnya yang dibodoh-bodohi.
Kalau sudah demikian, masih bisakah mereka bersikap ramah dan murah Senyum kepada publik? Masih bisakah kita bandingkan mereka dengan perusaha- an-perusahaan modern yang kaya sentuhan dan sejahtera? Setiap kali menghadapi masalah seperti ini, pikiran kita, apakah sebagai pemilik, anggota masyarakat, profesional atau pengamat, selalu diarahkan pada pentingnya mencari pemimpin yang ideal.
Seakan-akan, dengan memperoleh se- orang "super CEO", urusan akan beres. Sampai disini kita sering mengabaikan bahwa ja-ngan- jangan kita telah melupakan sesuatu yang sangat penting, Mereka tetap yaitu unsur pembawa sifat yang membentuk organisasi. Makhluk hidup terdiri atas jutaan sel dan pada setiap sel itu terkandung mole- Pekerjaan banyak, gaji kul-molekul pembawa sifat yang kita sebut DNA.
Salahnya Organisasi dapat dilahirkan, tumbuh, melewati masa kanak-kanak, remaja dan di mana? Organisasi juga bisa menjadi sakit, lumpuh, tidak berdaya, dan akhirnya mati. Seperti kisah tentang orang-orang Gypsy dan para pegawai negeri di negara-negara transisi di atas, organisasi juga berevolusi. Dari organisasi yang bergairah dan digemari menjadi organisasi yang loyo dan kusam, atau bahkan mati.
Organisasi yang mati tinggal dalam kenangan dan menghapuskan harapan-ha- rapan. Sedangkan organisasi yang hidup bergerak memacu harapan-harapan.
Lan- tas bagaimana dengan organisasi yang lumpuh? Ia tetap hidup, tetapi tidak mampu merespons apa-apa. Tubuhnya lemas, wajahnya lesu dan pucat, tak ada tenaga. Pakaiannya lusuh, tak ada aroma wewangian seperti yang biasa tercium pada orang-orang muda yang sehat. Hidup, tetapi tidak menyimpan harapan apa-apa. Pada awal-awal berdirinya, organisasi mulai mencari bentuk. Seperti seseorang Tetapi kenyataan ini yang baru datang untuk menetap di suatu kota, ia akan mengeksplorasi jalan-jalan bukan terjadi di peme- rintahan saja.
Banyak yang ada, sampai ia mengetahui jalan tercepat dan termudah untuk mencapai bisnis keluarga dan tempat yang dituju. Setelah sekali-duakali merasa nyaman, maka jalan itu akan perusahaan besar yang ditetapkan sebagai rute utama.
Ia akan membentuk seperti sebuah peta yang me- ternyata sama saja. Ketika manusia dan organisasi mulai menemukan jalannya, sebuah peringatan harus segera dilayangkan: "Hati-hati, Anda akan terbelenggu oleh tradisi. Ia dapat menjadi padat dan Anda mulai harus merayap mengendap-endap di tengah-tengah kemacetan. Mereka Memilih "Menyesuaikan Diri" 13 "Mulanya anda mencari kebiasaan, tetapi lambat-laun Anda akan dikuasai oleh kebiasaan.
Pendiri dan para pemimpinnya harus meniupkan ruh kehidupan dari hari ke hari. Ia harus diberi Visi Lebih cclaka lagi, ternyata mereka sudah merasa nyaman berada di jalan itu keputusan-keputusan strategis, merekrut dan dan tak punya nyali melewati jalan-jalan baru. Mereka semua takut keluar dari melatih kembali ang- tradisi mencari jalan-jalan baru. Istri dan teman-teman selalu menahan mereka, gota-anggotanya agar "Nanti engkau akan tersesat! Semua nya. Suasananya sudah berubah, tetapi mereka masih melakukan hal yang sama.
Kita harapkan agar mereka mampu menjadi katalis untuk memberi "warna baru". Kita seleksi mereka dengan ketat dan kita berikan mereka career track yang cepat. Waktu pun berlalu dan semua berjalan seperti yang kita harapkan.
Tetapi lewat setahun, masa bulan madu pun berakhir sudah. Orang-orang baru sudah tidak menjadi baru lagi. Tetapi orang-orang yang berbeda cenderung akan dimusuhi. Masyarakat kita pada dasarnya adalah masya- rakat yang komunal. Dengan demikian gosip lebih ditujukan kepada "mereka yang tidak sama" supaya "menjadi sama" 3 Penghormatan terhadap penghuni lama.
Setiap pendatang baru dituntut memberi hormat pada mereka yang datang lebih dahulu. Mekanisme perpeloncoan, baik secara resmi melalui ritual-ritual maupun tidak resmi melalui perintah-perintah yang tidak resmi ataupun hambatan-hambatan terhadap orang-orang baru diterapkan untuk menimbulkan kepatuhan bagi orang-orang baru terhadap penghuni lama.
Dengan demikian, mereka orang-orang baru yang dimusuhi akan merasa- kan tekanan-tekanan yang cukup besar untuk bertahan. Mereka akan cenderung larut, sehingga DNA. Pertarungan nilai-nilai lama. Kedua kenyataan di atas menunjukkan gambaran betapa kita harus melaku- kan Re-Code secara lebih serius agar setiap sel yang ditanam tidak terkontaminasi nilai-nilai lama sehingga membuat proyek Re-Code gagal di tengah jalan.
Apa bahayanya organisasi yang demikian? Mereka akan dipukul habis oleh para "pendatang baru" yang keluar dari pa-kem atau tradisi yang ada. Orang-orang baru itu kita sebut kaum muda. Kadang kita sebut juga mereka sebagai wirausaha. Mereka tak punya pengalaman apa-apa di dalam industri atau organisasi. Tetapi mereka tahu persis, jalan yang Anda tem-puh bukanlah jalan yang terbaik lagi.
Mereka menjelajahi hal-hal baru, sampai akhirnya mereka menemukan jalan baru atau cara baru. Mereka yang sudah ber- membaca: "Learn from ada di organisasi yang besar big companies cenderung terbelenggu oleh kebiasaan the the past.
Mengapa Anda bekerja seperti itu? Jawabnya, "Karena kemarin kita mendewakan bekerjanya juga seperti itu. Pengala- man ternyata bisa juga Awam selalu mengatakan "monkey see, monkey do".
Setiap generasi baru yang datang menyesatkan, dan akan mengkopi tradisi yang dilakukan para seniornya. Mereka tak berani melakukan hal- sekarang harusnya: hal yang baru, yang berbeda sama sekali. Seperti pegawai negeri yang meniru semua cara "Learn from the future. Mulai dari kehadir-an, membuat surat, memohon Yang artinya belajar menciptakan hal-hal petunjuk atasan, mengambil keputusan, mengurus SPPD Surat Perintah Perjalanan Dinas , baru dengan imajinasi.
Entrepreneur, kaum muda yang berada di luar, yang belum terkontaminasi dengan pengalaman, di lain pihak, memikirkan hal-hal baru. Entrepreneur menciptakan sesuatu yang baru.
Mereka tidak mengeksplorasi jalan yang sudah ada, melainkan mencari jalan-jalan baru. Dalam evolusi ke-hidupan ini mereka menciptakan kategori-kategori baru. Dari mesin tik muncul-lah komputer, mesin tik listrik, PDA dan seterusnya. Dari supermarket muncul hypermarket dan minimarket serta Bayangkan, adakah speciality store. Dari airlines "images" menjadi airline yang biaya operasionalnya murah pribumi yang menjadi dan simpel.
Apa yang dilakukan pelaku-pelaku lama menyaksikan para pendatang baru? Rasanya tidak. Apakah mereka turut memasuki jalan baru itu? Atau turut mengeksplorasi hal-hal baru? Karena DNA itu tersimpan dalam ben-tuk kode-kode, maka kepemimpinan saja tidak cukup. Batara adalah orang Indonesia asli dan barangkali ia adalah satu-satunya orang Indonesia dan yang pertama yang men- duduki posisi puncak di Citibank sebagai expath di luar negeri.
Sebelumnya ia menjabat sebagai Vice President di Citibank Jakarta. Semua eksekutif di Indonesia tentu tahu siapa Citibank. Orang-orang menye- but mereka sebagai Citibankers. Pokoknya, kalau sudah masuk di Citibank, maka karak-ter mereka pun menjadi khas.
Mereka direkrut lewat sebuah proses yang sangat selektif dan kompetitif. Setelah berada di dalam Citibank, mereka mengalami proses pembentukan yang tiada henti. Kinerja mereka dipacu, dan mereka bekerja dengan sistem vans selalu diperbaharui. Singkatnya mereka punya pemimpin kelas Citibank, anak-anak buah kelas Citibank, kultur Citibank, teknologi Citibank dan incentive sekelas Citibank. Cara kerja mereka yang mengagumkan membuat mereka selalu menjadi rebut- an.
Beberapa di antara mereka terbukti sukses memimpin bank. Robby Djohan, Sebagai makhluk hidup Laksamana Sukardi, Rini Soewandhi, Michael Ruslim Astra , dan Edwin Geru- mereka tentu tidak ngan adalah sedikit di antara nama-nama besar Citibankers yang sukses mengelola mudah melakukannya.
Mereka lebih terbeleng- bank-bank lain. Tapi nanti dulu Mereka terbelenggu dengan pasukan lama yang berpikir tentang kemarin the beauty of Pentingnya leadership tentu sudah dibahas di mana-mana.
Saya pun mera- yesterday , peralatan sakan demikian. Jargon "one person can make a difference" sungguh melekat. Pemimpin yang bagus dapat menggerakkan organisasi. Ia datang zaman. Organisasi dengan "pemimpin" akan dirasakan bedanya. Analoginya, Kepada saya, Batara Sianturi menjelaskan kepemimpinannya di Hongaria berjalan efektif. Ia diberi target oleh kantor pusat, tetapi pada saat yang bersamaan ia juga diberi sejumlah mandat. Di antara mandat-mandat itu, yang terpenting adalah mandat untuk menawarkan pensiun dini bagi mereka yang dinilai bekerja di bawah standar Citibank.
Untuk menjalankan semua itu ia diberi manajer SDM yang andal dan resources sumber-sumber daya yang memadai seperti incentive, paket "golden shake hands" jabat tangan emas , dan sebagainya. Maka praktis proses pemberhentian tidak menimbulkan gejolak apa-apa.
Di kantor itu ia biasa bekerja hingga larut malam, demikian pula bawahan-bawahannya. Lengkap su- dah, pimpinan, staf, anak buah, insentif dan culture menyatu sebagai Citibank. Ketika dunia perbankan Tentu saja ini bukan cuma sekadar model Citibank.
Hampir semua perusahaan di Indonesia mulai besar profesional punya sistem serupa yang terintegrasi. Sebagai orang hebat, mereka cukup percaya diri datang tanpa perlu bergerombol. Ternyata ada cukup banyak di antara mereka yang juga kurang berhasil. Hanya dalam tempo dua tahun mereka sudah harus segera keluar karena kinerja bank yang dipimpinnya bukan membaik, malah memburuk. Citibank atau dapat di-upgrade di-Re-Code menjadi sekelas ini.
You can loose with good players but Bagaimana seorang Citibanker bisa efektif memimpin you cannot win kalau yang dipimpin tidak memperoleh insentif seperti without them. Maxwell - yang diperoleh para karyawan di Citibank? Anda menuntut mereka bekerja seperti bawahan Anda di Citibank. Masuk kerja pukul delapan 8 pagi dan pulang tanpa batasan waktu. Batasannya adalah selesainya pekerjaan. Yang satu menerima insentif yang sangat menarik, yang sa- tunya di bawah standar.
Dengan kata lain, a leader is not everything. Ia bukanlah segala-galanya. Te- ngoklah rumus perubahan di bawah ini. Re-Code, solusinya. Tetapi apakah para menteri mengetahui? Gambar 1.
Keterampilan ini harus 5 Rencana tindak [action plan. Pemimpin level 2 melihat dengan mata analisis. Pemimpin level 3 melihat dengan visi yaitu dengan mata "possibility", sebab bagi mereka semua mungkin possible. Maxwell - Gambar 1. Semua orang bisa memujinya karena ia bekerja cepat dan tampak cerdas. Setapi sesungguhnya perubahan belum ada, selain pada pimpinannya. Yang ada hanyalah sebuah kekacauan confusion.
Pemimpin tanpa Visi adalah pemimpin yang reaktif. Ia bisa bekerja cepat merespons semua tindakan, tetapi hasilnya tidak efektif. Ia hanya berorientasi pada segala hal yang kasat mata, yaitu "here" di sini and "now" saat ini.
Celakanya, orang- orang bodoh hanya mampu menilai yang kasat mata saja. Lingkaran bergerak datar, namun kurang efektif. Supaya bergerak efektif diperlu- kan Visi, atau Shared Vision, yaitu Visi yang dimengerti. Manusia memerlukan pendalaman, bukan sekadar bereaksi atau meredam.
Refleksi atau pengendapan akan bermuara pada peng- hayatan, dan penghayatan melahirkan cara bekerja integratif, jangka panjang dan strategis. Solusi kreatif mem- punyai garis yang me- lengkung, mendalam Gambar 1. Seperti yang tampak pada Gambar 1. Misalnya Anda menugaskan seorang staf Anda mengerjakan pengembangan websites dan meng- alihkan tradisi komunikasi dari paperwork ke paperless tanpa kertas. Orang-orang yang membantu Anda selama ini cenderung memakai konsultan.
Pengetahuan mereka tentang teknologi informasi sangat terbatas. Tetapi Anda mengatakan "lets go! Bergerakkah mereka?
Mereka mungkin saja bergerak, tetapi tanpa keterampilan yang memadai, mereka akan mengalami kecemasan-kecemasan yang akhirnya dapat mengharnbat perubahan. Anak-anak dari kecemasan adalah stres, rumor gosip , amarah, dan sebagainya.
Apa yang harus dilakukan? Kita buatkan lebih penting adalah kode-kode yang sudah sistem untuk membenahi segala ketentuan, memberantas korupsi sampai ke akar- terbentuk di kepala akarnya. Penerimaan hadiah dalam bentuk apa pun, termasuk parsel, dilarang. Yaitu, apakah Mereka tak boleh lagi memungut penghasilan yang tidak resmi. Pada saat yang sama mereka memiliki kita menuntut agar mereka bekerja lebih keras, lebih cekatan, dan lebih cepat.
Change DNA atau tidak. Perubahan memerlukan pengorbanan bahkan penderitaan. Tetapi ungkapan itu seringkali lebih mudah untuk diucapkan daripada dijalankan. Dalam suatu masyarakat yang terbuka dan kompetitif setiap kali sebuah pengorbanan ditun-tut, selalu diikuti dengan banyak pertanyaan: Siapa saja yang harus berkorban? Pada Gambar 1. Tanpa insentif, karyawan atau anak buah enggan bergerak. Dalam bahasa perubahan, kejadian ini disebut sebagai resistensi. Manusia bisa menjadi resisten karena berbagai alasan.
Membayangkan risiko yang demikian besar, tidak cukup informasi, tidak pernah dilihatkan, pengalaman masa lalu yang buruk, dan lain sebagainya. Insentif tentu saja masuk sebagai unsur yang penting. Kalau insentif yang pernah ada ditarik kembali secara radikal, maka satu-satunya pengendali yang bisa tetap mendorong mereka bergerak hanya- lah harapan.
Manusia menjadi resisten untuk berubah. Memberi insentif yang cukup untuk seorang super CEO saja hanya akan menghancurkan program perubahan. Itu-lah sebabnya dibutuhkan Re-Code. Re-Code pada pimpinan, karyawan, organisasi, sistem, insentif dan budaya organisasi.
Tetapi seringkali "perubahan" baru diminati tatkala organisasi sudah tak berdaya lagi. Misalnya, penjualannya sudah merosot tajam, produknya mulai kurang diminati pasar.
Kar- yawan yang bagus-bagus sudah meninggalkan pekerjaan, utang bertumpuk, aset mengkerut, dan tentu saja cashflow mulai negatif. Setiap orang perlu men- cari Kunci Emas untuk membuka pintu yang ada di setiap dinding kesulitan.
Bagaimana Anda mengharapkan perubahan dari tangan seorang super CEO? Seorang super CEO yang cemerlang, bertangan di-ngin dan berhati bersih saja kemungkinan besar belum cukup untuk menggerakkan perubahan. Kecuali ia se-orang pemimpin yang datang membawa "kunci emas", yaitu kunci yang dapat membuka sumber-sumber daya baru untuk menvelamatkan perusahaan.
Bagaimana Mochtar yang tadinya saya bangun dengan susah mengubah "Bank Pasar Pagi" ini menjadi payah. Bagi orang-orang he- bat, diri mereka sendirilah kuda- kuda itu. Untuk orang lain, tentu saja kudanya harus dicari di luar mereka. Tapi karena bersemangat. Satu kunci dengan ipar saya itu," ujarnya dengan emas lain ada di Indofood agar menjadi sedikit gurau. Satu kunci emas lainnya untuk "Dalam suatu perjalanan di atas pesa- membuka relasi-relasi bisnis di PT.
In- wat terbang saya bertemu dengan Oom docement. Ia menyapa saya Dengan bekal tiga kunci emas itu Salah satu kunci emas itu adalah akal kita dan mengatakan sudah dengar ten-tang Mochtar sebagai pemimpin dapat segera sendiri yang tidak reputasi saya membesarkan bank.
Waktu mengubah BCA, membawanya menjadi berhenti berpikir. Kalau resources kurang memadai, te- dibandingkan bank-bank lain. Saya lalu ngoklah pada sekeliling Anda dan carilah ditantang untuk menjadi mitranya di kunci-kunci emas untuk membuka pintu- BCA.
Mochtar dan ia duduk sebagai CEO. Kunci-kunci emas itu bisa be-rada Kalau ditelisik lebih jauh, di dalam saku Anda sendiri karena BCA saat itu masih kecil, tenaga reputasi dan brand image yang 'Pengetahuan profesionalnya relatif hampir tidak Anda miliki atau jaringan umum mem- ada dan model bisnisnya sekadar pertemanan yang sudah Anda bina bantu pergaulan. Semakin tinggi ada. Siapa pun yang datang ke bertahun-tahun.
Ia juga bisa ada di ilmu seseorang, sana pasti segera mencium aroma saku guru Anda, saudara, semakin banyak sulit. Sebuah rencana yang baik, yang didukung oleh target-target yang terkendali dapat menggerakkan seluruh energi ke titik yang sama. Tentu saja, rencana yang saya maksud dapat terdiri atas dua atau tiga jenis rencana. Yang pertama adalah rencana strategis yang berisi arah dan tujuan dalam jangka panjang. Dan yang kedua adalah rencana tindakan action plan.
Rencana ini harus dibuat tertulis, menyeluruh, leng- kap dengan perincian sasaran, waktu, serta resources yang dibutuhkan. Sekarang bagaimana kalau organisasi hanya memiliki satu jenis rencana saja, yaitu rencana strategis?
Banyak yang beranggapan rencana strategis Anda merencanakan dibuat atas dasar pesanan, yang diwajibkan oleh pihak-pihak tertentu. Karena da- kegagalan. Alasan lainnya, pemimpin kurang paham pentingnya strategic management.
Banyak pemimpin yang berpikir terlalu makro dan hanya mengan- dalkan kebijakan policy sebagai kegiatan utamanya. Mereka beranggapan policy dan insentif sebagai satu-satunya alat untuk menghasilkan suatu kinerja. Tetapi ada yang bisa Anda ubah, yaitu belenggu- belenggu pikiran Berawal dari ilmu genetika biologi, kode-kode DNA telah banyak digunakan dalam mereka.
Belakangan, dengan ilmu ini para ahli berhasil membuat kopi dari genetika sehingga menghasilkan sosok organ yang sama persis dari sel yang telah di-clone. Gairah para peneliti dalam ilmu genetika tampaknya masih akan terus berlan-jut, apalagi teknologi genome terus berkembang. Dari studi-studi mutakhir yang dilakukan, dapat diperkirakan bahwa para ahli genetika mulai tertarik memasuki arena personality kepribadian dan perilaku.
Dengan demikian, ilmu genetika biologi biological genetics tengah membentuk cabang baru, yaitu genetika perilaku behavioral genetics. Misalnya saja, seorang peneliti telah berhasil menemukan profil gen pada individu-individu lebah, yang akhirnya dengan mudah melihat Perbedaan antara lebah penjaga dan lebah pekerja. Seorang peneliti lainnya mengamati adanya kesamaan gerakan tarian vane dimainkan anak-anak dengan kakeknya sudah lebih dahulu meninggal dan tidak pernah berinteraksi Apa yang melekat pada diri kita selalu ada sum- sebelumnya.
Sekarang ting- gal upaya kita, maukah kita memolesnya? Yang paling mudah tentunya melihat kesamaan perilaku pada orang-orang kembar yang hidup terpisah sejak kanak-kanak. Steve Pinker, misalnya menemu-kan orang-orang kembar identik, yang hidup terpisah ternyata memiliki kesamaan selera dalam memilih pekerjaan, selera humor, kebiasaan-kebiasaan, bahkan pen-dapat-pendapatnya opinions.
Hal serupa juga master, setiap belenggu ditemui dalam perilaku merokok atau sikap untuk berhenti merokok antar generasi satu dibebaskan dan genetika. Semua ini menunjukkan adanya unsur pengaruh yang terbentuk tidak dari alam, keluarlah aura yang cukup penting dalam pembentukan kepribadian seseorang.
Dari batu cadas, Tentu saja saya tidak bermaksud membawa Anda lebih jauh pada ilmu gene- muncul patung yang indah. Ini-lah Re-Code! Dan perilaku manusia yang cukup memahami unggul dapat menggerakkan perubahan. Big5" atau "model lima faktor" sebagai pemben-tuk Tetapi bisakah kita mengubah- kepribadian yang dipercaya oleh para ahli bersifat "highly nya, bila kita tak inheritable" sangat terbawa pada keturunan.
Mohammad - Mampu atau tidaknya organisasi berubah tentu disebabkan oleh banyak faktor seperti yang sudah dijelaskan di bagian depan bab ini.
Tetapi untuk mampu memiliki Visi atau menafsirkan Visi sehingga seseorang mampu melakukan perubahan; atau terlihat pada sebuah proses perubahan; atau terlihat pada sebuah proses perubahan yang digagas orang lain pemimpin ditentukan oleh kepribadian yang bersangkutan.
Kepribadian ini adakalanya baru terbentuk bila ia bertemu dengan kondisi alam yang memungkinkan. Picasso pernah mengatakan, "Setiap batu cadas mengandung patung yang indah. Kalau patung Berpikirlah terbuka, itu tidak bertemu dengan pemahat yang hebat, bisa Jadi ia akan tetap menjadi batu cadas, maka cahaya perubahan bahkan semakin hari semakin menjadi kusam. Ini berarti kita harus mempertemukan batu-batu eadas dengan pemahat-pemahat yang hebat.
Pemahat itu penting, tetapi sebelum menghasilkan karya yang hebat, batu-batu itu sendiri harus dikode ulang, diperiksa unsur-unsurnya, dicek perekat-perekatnya, dan tentu saja diperkuat struktur serta insentifnya. Sebagai salah satu negara Arab, Mesir tentu memiliki daya tarik sendiri. Selain dialiri oleh Sungai Nil yang mengingatkan kita tentang kisah ditemukannya bayi mungil oleh putri Firaun yang kelak dikenal sebagai nabi Musa , Mesir juga dikenal dengan piramid dan patung-patung zaman sebelum masehi yang amat bersejarah.
Menyimpan catatan Di tengah-tengah padang pasir yang luas, dari kejauhan saya menyaksikan be- sejarah tentang berapa buah piramid yang menjulang tinggi ke angkasa. Semakin dekat semakin umat manusia. Piramid-piramid itu ternyata dibentuk melalui susunan ribuan batu yang konon didatangkan dari selatan Mesir dengan menggunakan kapal-kapal kecil yang dihanyut- kan di sungai Nil.
Dahulu kala, tentara Prancis dan tentara-tentara dari Eropa berdatangan ke Ada dua hal yang diwariskan Firaun Mesir, mencoba membuka misteri Piramid. Mereka semua menduga di dalam ku- melalui Piramid: Jalan bah piramid tersimpan harta karun. Maka mereka pun mencari berbagai jalan untuk mengenal sang untuk menemukan pintu masuk.
Tentu saja upaya itu tidak mudah. Dan suatu ketika mereka menemukan sebuah patung besar yang dilapisi emas. Semua menduga itulah inti core dari piramid. Namun ternyata patung emas itu bukan cuma satu. Di samping patung emas berbentuk manusia juga ditemu-kan patung-patung lainnya, seperti anjing, kuda, serta kursi-kursi kerajaan, pi-ring- piring emas, dan sebagainya. Dan yang lebih mengejutkan lagi, ternyata patung- patung emas tadi hanyalah "cover" dari balutan tubuh manusia yang sudah diawetkan dan kelak dikenal dengan istilah mumi.
Tidak dapat saya bayangkan betapa Mereka percaya suatu ketika mereka akan hidup kembali. Maka selama masa canggihnya raja-raja peristirahatan, mereka juga membawa berbagai perlengkapan, mulai dari rempah- Firaun membawa batu- batu itu ke suatu daerah rempah, tempat tidur, kursi emas, anjing kesayangan yang juga dimumi , serta yang cukup jauh yang perahu yang biasa mereka pakai di sungai. Tetapi marilah kita tengok apa yang ditemukan di tengah-tengah piramid itu.
Anjing yang berwujud mumi, yang masih bisa saya kenali dengan jelas, yang hidup Mereka pun sudah dua abad sebelum Maschi, ternyata sekilas masih serupa dengan wujud anjing yang mulai mencari jalan biasa kita lihat di atas muka bumi ini dua abad setelah Masehi. Saya pun segera mengenal Tuhan.
Hanya saja Tuhan yang mereka berpaling ke Charles Darwin. Mereka hanya bisa menggelengkan kepala. Kita mereka temukan. Nyatanya, kita semua tetap sama. Dalam kesinambungan monoteisme yang waktu yang panjang itulah sebuah proses perubahan yang dahsyat tidak dapat mengenal Tuhan mela- dihindari.
Al dan Laura Ries menunjukkan bahwa hewan-hewan utama lui Firman-Nya. Saya pun berevolusi lihat Gambar 2. Gambar 2. Hal serupa juga terjadi pada keturunan hewan orang utan yang men- yang terkuat yang akan jelma menjadi monyet, gibon, gorila, simpanse, sampai tarsius yang hanya sebesar bertahan, melainkan yang paling adaptif.
Mitsui misalnya, adalah Mereka berubah membentuk kategori baru dengan sebuah perusahaan terkuat diJepang kode-kode DNA yang baru. Namun setelah Jepang cies, makhluk hidup mengalami tekanan-tekanan untuk mampu terus bertahan. Seleksi membuat senjata. Mitsui pun harus alam bukan hanya terjadi pada hewan dan tumbuh-tumbuhan.
Para ahli menemu- Pada dasarnya adalah sebuah evolusi yang menggeser sosok makhluk hidup dari satu kan bahwa perusahaan-perusahaan dan merek-merek besar kondisi di masa lalu menjadi seperti sekarang. Dalam ilmu perubahan, anagenesis sering juga Di Pulau Jawa, kelompok perusahaan raksasa berbasiskan disebut dengan istilah perubahan perlahan-lahan agrobisnis yang sempat menguasai sebagian besar pasar di gradual change atau incremental change.
Ada yang menyebutnya sebagai proses inovasi, atau Asia juga berevolusi setelah perang berakhir. Oei Tiong Ham renovasi. Misalnya buah durian yang tadi-nya Concern yang dikenal sebagai raja gula selama puluhan tahun, berpohon tinggi dan buahnya relatif kecil berhasil tiba-tiba harus meninggalkan negeri ini karena terbukti pega- diubah menjadi berpohon tidak tinggi, namun wai-pegawainya melakukan kegiatan perdagangan yang ilegal.
Sebagian keturunannya melarikan diri, dan harta-harta mi-lik perusahaan diambil alih oleh negara. Rajawali Nu- Adalah proses pencabangan, dari suatu batang santara Indonesia yang bergerak dalam bidang perkebunan, pokok kepada cabang-cabang baru.
Dari panther, muncullah leopard, singa, harimau, dan jaguar. Sementara pemimpin pasar air mineral Aqua terpaksa melakukan co-branding dengan Danone. Di tangan direksi yang Sementara itu, Nokia yang pada masa perang dingin menjadi anak sekarang mengelola, kesayangan Uni Soviet dengan memproduksi alat-alat pernah disampaikan telekomunikasi, hasil hutan, televisi dan sepatu boot, beralih ke kepada penulis, bahwa teknologi mobile digital cellular phone. Semua pergeseran itu PT. Rajawali mempunyai visi akan berevolusi tentu ada alasan-alasannya.
Tekanan-tekanan lingkungan menjadi perusahaan memaksa mereka untuk berubah atau punah. Kompetisi dapat mendorong kegairahan untuk memacu prestasi dan kreativitas. Berkat kompetisi maka produk-produk yang ditawarkan akan menjadi lebih bervariasi, lebih banyak pilihan, lebih baik, lebih cepat, lebih hemat energi, dan lebih murah. Orang yang berkompetisi akan terlihat gerah, karena sekali saja ia lengah, posisinya di pasar persaingan akan berubah.
Ia dapat dikalahkan sewaktu-waktu. Orang yang "tampak" muda itu bisa saja benar-benar berusia muda, tetapi tidak jarang terjadi orang-orang sebaya kiia atau lebih tua dari kita juga tampak' lebih muda. Mengapa mereka tampak lebih muda? Biasanya terbatas pada salah satu bagian dan cenderung berupa perubahan operasional.
Pembaharuan Perusahaan Platt membedakan perubahan strategis suatu perusahaan kedalam tiga katagori, yaitu:. Transformasi Manajemen. Manajemen Turn around 3. Keadaan waktu itu utang garuda 1,2 M dolar, jauh lebih besar dari total asetnya. Masalah Manajemen. Karyawannya ada Masalah Operasional.
Rute banyak yang tidak efektif sepi penumpang. Teori Force — Field dari Kurt Lewin 4. Teori Perubahan Alfa, Beta, dan Gamma 8. Teori Kerja Sama Teori-teori untuk mengatasi resistensi dalam Perubahan Model Accounting — Turnaround dari Harlan D.
Namun tetap menjaga konsistensi pada tingkat organisasi. Model Accounting Turnaround dari Harlan D. Platt Didahului dengan analisa lap. Perubahan menuntut tiga hal sekaligus : Melihat, Bergerak dan Menyelesaikan sampai tuntas Bagan 5. If you see in any given situation only what everybody else can see, you can be said to be so much a representative if your culture treat you as victim of it.
Ciptakan Kontras yang Tajam 2. Ciptakan konfrontasi yang efektif 3. Keletihan; 3. Kehilangan Kepercayaan. Terlalu sering berubah; 7. Perjalanan yang panjang; 8. Kurang Dukungan; 9. Risiko berupa tekanan-tekanan dan imbalan psikologis Psychological Risk seperti rasa aman, kebanggan, dsb. Risiko-risiko sosial seperti penerimaan orang-orang Social Risk lain, teman, keluarga dan masyarakat.
Risiko-risiko ganguan fisik seperti pemukulan- Physical Risk pemukulan, gangguan keamanan diri, dsb. Risiko-risiko terhadap penampilan, seperti menjadi Performance Risk tampak buruk, kacau, dsb.
Dianggap benar walaupun menghambat untuk memunculkan perubahan. Pandangan lama menyatakan yang normal adalah yang stabil, tapi era ini yang dimaksud normal bukanlah melulu stabil melainkan suasana yang berubah. Resistensi sebagai sesuatu yang berbeda, dan harus dilihat sebagai a wake up call. Pandangan lama mengatakan kita harus menunggu sampai perubahan tampak di depan mata selain itu perubahan harus dilakukan sesuai rencana.
Pada pemerintahan yang kuat, independent variables cenderung terkendali sehingga arah perubahan bergerak secara linear. Sebaliknya pada pemerintahan yang tidak kuat bergerak secara sirkuler. Dalam lingkungan bisnis yang stabil cenderung dominan dalam menentukan arah organisasinya dan ia menjadi role model.
Dalam lingkungan bisnis yang dinamis pemimpin harus mampu memanfaatkan keahlian bawahannya sehingga ia berperan sebagai co-learners. Dalam era pemimpin formal sebagai role model, para mengikut tidak punya banyak suara. Dalam era pemimpin sebagai co-learners, pengikutpun menjadi co-learners yaitu sama-sama mengeksplorasi berbagai kesempatan.
Mereka perlu ditunjukkan kontras secara sederhana seperti membedakan hitam dan putih. Hindarkan kompleksitas dalam membandingkan. Supaya keluar dari perangkap ini eksekutif harus diajak melihat kontras dan mengubah cara pandangnya conceiving. Dan untuk kembali memasuki bisnis yang dibutuhkan pasar do the right thing eksekutif perlu diajak percaya believing.
Ia mungkin akan menghadapi hambatan dan kinerjanya pasti belum sempurna. Disinilah diperlukan suatu rasa percaya yang kuat sehingga setelah sekian lama mencoba akan membaik kinerjanya achieving. Penutup Bab ini menjelaskan cara mengajak orang- orang yang tidak melihat menjadi melihat, percaya dan berkomitmen untuk pengadopsi perubahan. Seorang pemimpin besar akan memisahkan kelompok mana yang dengan cepat dapat mempercayai sebuah gerakan perubahan, dan kelompok mana yang memerlukan bukti-bukti lebih dulu.
Untuk itu perlu dilakukan langkah-langkah untuk menya-jikan kontras agar mereka dapat melihat dengan jelas. Kepemimpinan dan manajemen diubah. Proses operasionalnya diubah. Pendekatan pasar diubah. Tujuannya agar nilai pasarnya meningkat. Robby Djohan Distressed companies, like sick people, cannot all be cured Harlan D. Platt Turnaround putar haluan adalah istilah yang banyak digunakan dalam Change Management untuk memperbaiki perusahaan, atau institusi yang sedang sakit.
Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tadi, harus memenuhi indikator-indikator yang masih mungkin dapat diubah :. Minimal, tidak melakukan aksi-aksi sepihak yang mengekspresikan ketidapuasan ;. Selain harus solid, team juga harus credible dan dikenal luas serta menyandang keahlian-keahlian tertentu yang dipersepsikan positif oleh pasar. Faktor-faktor Produk andalan kehilangan auranya jika : 1. Quality control tidak memadai; 2. Delivery tidak tepat waktu. Teknologi sudah ketinggalan zaman.
Muncul produk-produk pengganti. Upaya mengangkat aura produk andalan dengan Manajemen Produk. Selanjutnya dilakukan perluasan tiga dimensi dengan 3 variabel : Who consumer , What Product , dan How approach.
Upaya-upaya tidak langsung, antara lain : Mengubah budaya korporat melakukan transformasi. Dalam sekejap ribuan atau bahkan puluhan ribu orang dirumahkan demi penyelamatan perusahaan. Ia datang dengan tujuan membangun kembali puing-puing yang berserakan dan 3. Pendatang baru dari luar Sulit merumuskan kontras, perusahaan kompromistis. Memaksakan kontras, diwarnai konflik, dan perpecahan team. Berubah perlahan-lahan. Sudah diberhentikan Mantan bawahan pejabat Mencoba berprestasi namun berada di sama sekali lama yang sudah bawah bayang-bayang pemimpin lama.
Pendatang baru dari luar Mulai mengumpulkan fakta secara perusahaan berani. Adakalanya dihadang oleh mantan bawahan pejabat lama. Melakukan kontras secara ekstrim. Jangan terlalu ambisius untuk membentuk sebuah superteam. Rekrut orang-orang yang komit terhadap kesempurnaan, memiliki standar yang tinggi, detail dan action oriented.
Berikan standar atau ketentuan-ketentuan yang jelas. Harapkan yang terbaik. Kuncinya adalah komunikasi. Berikan perhatian. Personalisasikan penghargaan. Berikan penghargaan tim. Rayakan bersama. Jangan abaikan strategi — Pietersen , menunjukan empat langkah yang sistematis bagi anda yang hendak merumuskan strategi perubahan.
Pelajari Situasi dapatkan insight dan Analisis situasi. Mengembangkan Strategi. Kegiatan pendidikan , penelitian dan pengabdian kepada masyarakat yang selama ini sarat dengan partisipasi aktif mahasiswa, diintegrasikan ke dalam satu wahana yang diberi nama Progra.
Read more. Oleh Abid April 11, Download Ebook Mekanika Atam P. Oleh Abid February 17, Introduces Mathcad, using it in to do mathematical calculations, solve problems, make plots and graphs, and generally provide more in-depth coverage and a better understanding of physics. Pays special attention to such topics of modern interest as nonlinear oscillators, central force motion, collisions in CMCS, and horizontal wind circulation.
0コメント